GOES TO WAR!

Bank Muamalat goes to WAR! Itu merupakan teriakan heroik yang membangkitkan semangat kru (karyawan/ti) dalam upayanya mengembangkan sayap di negara kepulauan dan negara berpenduduk Islam terbesar di dunia.
WAR adalah singkatan dari Wholesale, Alliance dan Remote- yaitu tiga terobosan dalam strategi pengembangan usaha Bank Muamalat yang merupakan faktor kunci dalam pengembangan serta perluasan jasa dan produk perbankan syari’ah yang amat pesat di Indonesia dalam beberapa tahun terakhir.

Berkat strategi WAR ini, Bank Muamalat tidak hanya mampu menyediakan produk dan layanannya di seluruh propinsi Indonesia, tetapi juga sanggup menjangkau ke berbagai pelosok negeri. Bank Muamalat bahkan mampu mulai merambah jaringan internasional melalui aliansi strategis dengan mitra-mitra internasional.

Strategi WAR

WAR (wholesale, aliansi dan remote) dikembangkan bukan hanya sebatas jargon perusahaan, akan tetapi benar-benar diimplemensasikan sebagai sebuah strategi Bank Muamalat dalam menjalankan bisnisnya. Strategi pengembangan usaha melalui pemasaran secara “wholesale” ditempuh guna memperoleh leverage yang lebih besar atas sumberdaya perusahaan yang terbatas. Melalui pendekatan “wholesale”, Bank Muamalat dapat mengembangkan pasar lebih cepat.

Keberadaan produk Shar-e yang merubah rekening tabungan dari kategori pelayanan menjadi barang (consumer goods) menjadikannya sangat fleksibel dab mampu menembus batas ruang dan waktu. Sebagai barang layanan, perolehan Shar-e oleh end user (nasabah pemakai) menjadi sangat mudah dan tidak tergantung pada keberadaan bank. Pemasaran dan penjualan rekening dana pihak ketiga tidak lagi terbatas one on one, bahkan telah melalui wholesaler.

Melalui strategi “aliansi”, Bank Muamalat mampu melipatgandakan jangkauan serta kehadiran produk dan layanan perbankan syari’ah dalam waktu yang sesingkat-singkatnya. Daripada harus mengembangkan ribuan jaringan ATM atau ratusan kantor cabang yang akan menyita modal dan waktu, lebih baik menggandeng mitra usaha strategis yang tepat.

Era kesatuan dunia (globalisasi) menjadikan Bank Muamalat memilih strategi aliansi dalam menghadirkan seluruh siklus layanannya (Muamalat Service Cycles), dari pembukaan rekening sampai dengan penarikan tunai. Untuk pembukaan rekening, Bank Muamalat telah beraliansi dengan PT. POS Indonesia sejak tahun 2003. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) ini merupakan perusahaan berpengalaman melayani transaksi tunai dan pengiriman uang dengan jumlah outlet terluas di Indonesia.Aliansi dengan kantor pos memungkinkan seluruh ummat dapat dijangkau layanan Bank Muamalat melalui pengembangan teknologi host to host yang menjadikan penjualan tabungan dilakukan secara real time on-line dari seluruh kabupaten dan kota se Indonesia melalui kantor pos on-line. Dalam hal penyetoran tunai, Bank Muamalat juga beraliansi dengan Bank Muamalat Malaysia Berhad (BMMB) untuk melayani masyarakat Indonesia di Malaysia. Layanan remittance yang disebut “kas kilat” memungkinkan masyarakat Indonesia di Malaysia dapat mengirimkan dananya kepada rekening Shar-e keluarganya di Indonesia secara cepat dan murah.

Kebutuhan nasabah untuk menarik dana secara tunai pun dilayani tanpa batas ruang dan waktu, melalui aliansi dengan ATM Bersama dan ATM BCA/Prima. Aliansi ini sekaligus memberikan layanan transfer elektronik antar bank manapun secara real time on-line melalui mesin ATM.

Tiga tahun lalu, layanan perbankan syari’ah hampir tidak pernah ditemukan di luar kota besar, apalagi hingga ke pelosok negeri. Kini jangkauan Shar-E mampu menembus ruang dan waktu untuk menghadirkan produk investasi dan simpanan bank syari’ah bagi ummat. “Remote” jaringan yang begitu luas dan terjangkau, telah membawa ummat Indonesia berbondong-bondong menyambut kedatangan produk perbankan syari’ah yang telah lama mereka tunggu.

Kesadaran sebagai pengemban misi Majelis Ulama Indonesia (MUI) untuk menghapuskan riba dari seluruh tanah air telah terwujud. Kini, dengan Shar-e tak ada lagi kedaruratan ruang dan waktu yang menghalangi layanan perbankan syari’ah di seluruh tanah air. Sampai dengan akhir 2007, nasabah remote area (wilayah yang ada jaringan kantor Bank Muamalat/non aliansi) mencapai 452.796 orang atau 37% dari total rekening Shar-E seluruh Indonesia. Peningkatan yang siginifikan terjadi pada rekening tabungan yang tumbuh dari 1.358.187 rekening pada tahun 2006 menjadi 1.964.414 per akhir tahun 2007. Kontribusi terbesar terhadap peningkatan jumlah rekening tabungan ini disumbangkan oleh Shar-E sebanyak 575.562 rekening shar-e baru tercatat tahun 2007.

Mengukur Kinerja WAR

Target WAR tentunya bukan sekedar target kantor pusat, akan tetapi bagi Bank Muamalat yang menganut sistem manajemen partisipatif dalam penentuan target masing-masing unit bisnis (cabang), membuat strategi penilaian yang adil. Cabang-cabang terbagi menjadi tiga jenis cabang, ada yang berorientasi laba, jaringan (WAR) dan ada jenis cabang yang berorientasi keduanya. Salah satu yang menjadi target penilaian utama cabang adalah WAR (wholesale, aliansi, dan remote). Untuk itu, dibuat scoring board masing-masing cabang setiap bulannya. Scoringboard penilaian cabang akan selalu diinformasikan kepada setiap kru (karyawan), karena dianggap informasi seperti ini juga menjadi hal yang penting bagi masing-masing pribadi karyawan atau kru.

Dalam penilaian tersebut, terpampang masing-masing parameter penilaian, dan tentunya urutan ranking masing-masing cabang atau unit bisnis. Masing-masing parameter penilaian, bobotnya berbeda-beda, tergantung jenis cabangnya. Apakah cabang yang berorientasi laba (cashcow), berarti bobot laba akan lebih besar dibandingkan bobot parameter lainnya, termasuk WAR. Bagi cabang yang mempunyai misi sebagai cabang aliansi, maka target WAR akan lebih besar bobotnya dibandingkan parameter lainnya. “Wholesale” akan dihitung sebagai target dana pihak ketiga murah (tabungan & giro) yang akan dibandingkan dengan jumlah kartu shar-e terjual. Sementara ,” aliansi” dihitung dari prestasi cabang mengembangkan jaringan penjualan melalui agen-agent strategis atau BPRS dan BMT. Sementara remote, dihitung berdasarkan jumlah tabungan shar-e yang terjual, baik di jaringan kantor Bank Muamalat maupun di kantor Pos dan agen atau jaringan lainnya. Sementara total nilai dari parameter penilaian akan dijumlahkan dan dijadikan nilai total dengan kategori nilai A, B, C dan D. Dengan masing-masing mempresentasikan pencapaian Baik Sekali, Baik, Cukup dan Kurang.

Reward & Punishment

Untuk lebih mengefektifkan pencapaian target dan melandasi filosofi “result orientid” sebagai value of Muamalat culture, serta mengembangkan budaya sharing reward, maka setiap pencapaian prestasi akan diberikan reward yang sesuai. Nilai masing-masing cabang akan merepresentasikan nilai dari penanggungjawab itu sendiri. Jadi, setiap pimpinan cabang, akan memiliki nilai sama dengan nilai prestasi cabang. Sementara, bagi seluruh kru Cabang, nilai prestasi cabang akan menjadi nilai rata-rata masing-masing penilaian pribadi kru yang tercermin dalam Performance Appraisal (PA). Semakin cabang berprestasi, akan semakin baik PA nya.

Kelanjutan dari penilaian PA tersebut, akan berdampak kepada kenaikan gaji, kesejahteraan, dan bonus tahunan yang didapatkan. Jadi sangat ditekankan bahwa keberhasilan seorang kru (karyawan) didasarkan atas manajemen kinerja. Hal ini akan merangsang setiap individu seb isa mungkin mengangkat prestasi cabang, karena akan berdampak langsung pada nasib dan karirnya. Dan setiap tahun, 3 ranking cabang teratas akan mendapatkan reward berupa pemberangkatan ibadah haji plus, untuk 10 orang karyawan. Menarik bukan?

Lalu bagaimana dengan yang berada di ranking bawah? Kita menganut “cabang tengkorak”, yakni cabang dengan prestasi 20% terbawah. Bagi cabang-cabang ini, akan mendapatkan punishment berupa penggantian pimpinan sampai dengan tidak adanya kenaikan gaji bagi para karyawan di cabang tersebut. Disamping itu, juga ada program kru (karyawan) yang tidak produktif (tidak mencapai target minimal) akan berada dalam pengawasan manajemen, dalam arti akan selalu dipantau ketat kinerja di tahun berikutnya.
(Sumber: Annual Report 2007 Bank Muamalat, dengan tidak ditampilkan data-data keuangannya)

Daftar Pustaka:
- A. Riawan Amin. The Celestial Management. Senayan Publishing.2006